GUIDE DE L’ANALYSE STRATEGIQU
INTRODUCTION
Cet aide-mémoire fait un tour d’horizon rapide des principaux aspects à considérer pour préparer et gérer un changement dans une organisation1. Il soulève les questions qu’on doit normalement se poser pour accroître les chances de succès d’un effort de changement.
Il s’adresse aux gestionnaires qui, dans l’action, manqueraient de temps .pour utiliser des méthodes et des outils systématiques, mais qui désiraient néanmoins s’assurer d’avoir examiné les éléments qui affectent le p l’intégration d’un changement.
Il peut aussi servir de cadre pour orienter les travaux d’une équipe de gestion, ou encore pour faire l’examen de projets de changement soumis aux instances supérieures.
Il ne fournit pas de réponses; il pointe les aspects à examiner. Pour explorer plus à fond l’une ou l’autre des questions, l’utilisateur peut consulter le «Cadre de référence» sur la gestion du changement ou encore le «Guide sur la gestion du changement».
1 : l’expression « organisation » est utilisée dans son sens large. Il peut donc s’agir d’un ministère complet, comme d’un service ou d’une direction.
L’ANALYSE PRÉLIMINAIRE
L’analyse préliminaire sert à formuler la situation à modifier, à préciser ses dysfonctions, et à clarifier les grandes lignes de la situation que l’on souhaite mettre en place. Elle permet aussi de faire un survol de l’état de la situation pour déterminer si la cible de changement est pertinente dans les circonstances et pour évaluer si on dispose des conditions minimales de succès.
– Quelle(s) personne(s) ou quel(s) groupe(s) serait-il opportun d’associer à l’analyse préliminaire, soit pour bénéficier de leur apport, soit pour compter sur leur collaboration?
– Avez-vous clairement formulé ce que vous souhaitez améliorer, modifier ou corriger dans votre organisation?
– Avez-vous explicité, pour vous et pour votre entourage (personnel, collègues, partenaires, clients), les raisons qui justifient de changer cette situation?
– Votre perception de la situation actuelle et de la pertinence de la changer est-elle partagée par le personnel, par le niveau supérieur, par vos partenaires? Dans le cas contraire, qu’allez- vous faire pour tenter de concilier les perceptions?
– Avez-vous précisé les résultats concrets recherchés par l’introduction du changement?
FSi ce changement est imposé par le niveau supérieur, avez- vous une vision claire de la situation actuelle et des résultats attendus?
– Pouvez-vous compter sur un appui raisonnable du personnel, du niveau supérieur, de vos partenaires, des clients, par rapport à ce changement? Pourriez-vous vous en dispenser? Dans le cas contraire, qu’allez-vous faire pour l’obtenir?
– Considérant les autres priorités, considérant les ressources disponibles, considérant l’utilité relative de ce changement, est- ce le bon moment pour l’amorcer?
ANALYSE STRATÉGIQUE
DE L’ORGANISATION
L’analyse stratégique est une démarche structurée qui permet d’établir1’état de santé d’une organisation, et de déterminer des mesures requises pour la protéger ou l’améliorer. On dit stratégique parce qu’on s’intéresse à la qualité de la relation entre l’organisation et son environnement, et par conséquent, aux éléments qui peuvent influencer son évolution et sa survie.
Pour réaliser l’analyse stratégique, on doit :
1) procéder à une analyse de l’environnement externe.
2) fa ire une analyse des caractéristiques internes.
3) procéder au choix d’une stratégie maîtresse.
F Quelle(s) personne(s) ou quel(s) groupe(s) serait-il opportun d’associer à l’analyse stratégique, soit pour bénéficier de leur apport, soit pour compter sur leur collaboration?
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
üDe façon générale, quels sont les facteurs externes qui jouent un rôle déterminant (positif ou négatif) sur l’évolution de votre organisation :
F dans l’environnement immédiat? (clients, fournisseurs, concurrents/partenaires, syndicats, capital, main-d’oeuvre)
F dans l’environnement intermédiaire? (lois et règlements, organisations internationales, agences de tutelle, organisations provinciales, médias, groupes de pression, courants politiques)
F dans l’environnement macro? (tendances mondiales, contexte économique, évolution démographique, valeurs sociales, évolution technologique)
üParmi les facteurs identifiés, lesquels exercent une influence positive majeure et lesquels exercent une influence négative majeure sur votre organisation?
üÀ la lumière de votre analyse, comment évaluez-vous les rapports entre voire organisation et son environnement externe :
5 5 5 5 5 5
Sympathie sympathie polarisation hostilité hostilité indifférence
marquée modérée modérée marquée
ANALYSE DES CARACTÉRISTIQUES INTERNES
ü Parmi les sous-systèmes suivants, quels éléments exercent une influence significative sur l’évolution et la dynamique de votre organisation?
F Ressources humaines, mandat, frontières, gamme des services, ressources financières, culture de l’organisation production, information, architecture de
l’organisation, processus, technologie, immeubles.
ü Lesquels ont le plus d’impact positif et lesquels ont le plus d’impact négatif?
üÀ la lumière de l’analyse des caractéristiques internes, comment qualifiez-vous la capacité de réponse de votre organisation face aux pressions actuelles et futures de l’environnement?
5 5 5 5 5
élevée adéquate passable limitée faible
LE CHOIX DE LA STRATÉGIE MAÎTRESSE
üEn utilisant la figure 1, comment se situe la position stratégique de votre organisation?
O bien positionnée par rapport à l’environnement externe (zone de santé);
O des difficultés d’adaptation qui exigent des mesures de redressement (zone de tension);
O des difficultés majeures d’adaptation qui menacent sérieusement sa survie (zone de crise).
Figure 1 La position globale d’une organisation
Environnement externe
|
modérée |
|
hostilité |
|
marquée |
|
hostilité |
|
indifférence |
|
polarisation |
|
modérée |
|
Sympathie |
|
marquée |
|
Sympathie |
|
Zone d’équilibre |
élevée
|
Zone de tension |
adéquate
passable
|
Zone de crise |
limitée
faible
ü À partir de la figure 2, quelle stratégie de base serait la mieux adaptée au portrait global que vous avez dressé?
O vigie O rupture
O développement O contraction
O optimisation O sortie
Figure 2 Les six stratégies de base
Environnement externe
Sympathie Sympathie hostilité hostilité
Marquée modérée polarisation modérée marquée indifférence
Vigie
Développement
Optimisation
Rupture
Contraction
Sortie
F Pour matérialiser la stratégie de base retenue, il faudra protéger les forces de l’organisation et corriger ses faiblesses.
Les deux ont été identifiées dans l’analyse des caractéristiques internes.
üQuelles sont les principales caractéristiques internes sur lesquelles votre organisation peut compter pour mener à bien la stratégie (les forces)?
üQuelles sont les principales caractéristiques internes sur lesquelles il faudra agir pour mener à bien la stratégie de base retenue (les faiblesses)?
üLe change ment que vous aviez envisagé au départ va-t-il dans le sens des résultats de cette analyse stratégique? Y’ a-t-il lieu à réviser votre vision du changement à entreprendre?
LA DISPOSITION AU CHANGEMI NT
DANS L’ORGANISATION
Le bilan de la disposition au changement sert à se faire une opinion des
divers facteurs qui conditionnent la capacité d’une organisation à absorber
un changement important.
Entre autres, il faut s’interroger sur:
la réceptivité des membres de l’organisation
• les leviers et les obstacles sur lesquels il faut agir;
• les moyens à prendre pour limiter les résistances au changement.
4Quelle(s) personne(s) ou quel(s) groupe(s) serait-il opportun d’associer au bilan de la disposition au changement, soit pour bénéficier de leur apport, soit pour obtenir leur collaboration?
Les enjeux du changement Chez l’être Humain
þ Il existe trois grandes étapes lorsqu’on parle d’intégration d’un changement. Laquelle correspond à la situation dans l’organisation?
û la décristallisation : remise en question des pratiques en place;
û la transition : initiation aux nouvelles pratiques. On abandonne progressivement les anciennes façons de faire pour en acquérir des nouvelles;
û la recristallisation : intégration complète des nouvelles pratiques dans l’organisation. Les pratiques nouvelles sont institutionnalisées.
þ II existe trois circonstances-types qui rendent les gens réceptifs au changement. Dans quelle mesure sont-elles présentes dans Votre organisation?
û Les gens qui devront vivre le changement ont-ils l’impression qu’ils y gagneront quelque chose?
û La situation existante est-elle assez insatisfaisante aux yeux des destinataires pour qu’ils acceptent de la changer?
û Pouvez-vous compter sur l’appui explicite des leaders de l’organisation en faveur du changement envisagé?
þ À la lumière de ce bilan, pensez-vous être en assez bonne position pour continuer à vous engager dans ce changement?
Dans le cas contraire, peut-être pouvez-vous recourir à l’un ou l’autre des moyens suivants pour rendre les personnes visées plus réceptives :
• faire mieux connaître les menaces pesant sur l’organisation,
• le cas échéant, mettre en relief les incidents critiques,
• déve1ooer une plus grande sensibilité à l’environnement :
fournir des données factuelles sur la clientèle et les partenaires;
diffuser les résultats d’enquêtes de satisfaction;
favoriser des contacts directs avec les utilisateurs des services ;
aller voir ailleurs;
des activités d’éveil (conférences, formation, stages, etc.).
LEVIERS ET OBSTACLES À LA MISE EN OEUVRE
PAvez-vous bien défini la situation que vous désirez changer la situation actuelle)?
PAvez-vous bien précisé les résultats que vous souhaitez atteindre (la situation désirée)?
PQuelles sont les leviers qui agissent sur la situation actuelle, c’est-à-dire les éléments de la réalité qui favorisent l’acceptation de l’intégration du changement que vous poursuivi?
PQuelles sont les obstacles qui agissent sur la situation actuel c’est-à-dire les éléments de la réalité qui nuisent à l‘acceptation et à l’intégration du changement que vous poursuivez (ou encore qui contribuent à maintenir les choses dans leur état actuel)?
PQuels sont les leviers et obstacles les Plus influents?
PAvez-vous la capacité d’agir sur ces leviers et obstacles, à des coûts raisonnables?
QDans l’affirmative, ceux retenus deviennent les cibles d ‘action et il faut formuler des objectifs pour chacun d ‘eux
QDans la négative, vous devrez envisager d’autres options:
– mettre en veilleuse le projet de changement,
– agir sur des cibles dont l’importance est plus limitée,
– aller de l’avant, tout en étant conscient des difficultés possibles.
L’ANALYSE DES RÉSISTANCES POTENTIEELLES
P Quelles résistances au changement pouvez-vous prévoir chez les destinataires du changement, les pairs, les partenaires, les clients, au niveau :
Rdes modalités de mise en oeuvre du changement?
Rde la perception des besoins et des réactions de la clientèle?
Rdes facteurs idéologiques?
Rdes facteurs psychosociaux?
Rdes facteurs liés à la motivation?
Rdes facteurs liés à la personnalité?
Rdes facteurs cognitifs?
P Au total, quel niveau de résistances au changement prévoyez-
vous?
O faible O marqué
O modéré O élevé
P Quels moyens2 avez-vous retenus pour tenter de minimiser les résistances existantes ou éventuelles?
P Qu’est-ce qui serait le plus avantageux en termes d’efficacité, de temps, d’énergie, de coûts, d’effets secondaires
m consacrer des efforts à tenter de réduire la présence ou l’apparition des résistances?
m prêter peu d’attention aux résistances et aller de l’avant?
2 Une liste élaborée est proposée dans le module 7 du Guide sur la gestion du changement
LA PRÉPARATION DU CHANGEMENT
Une fois terminée l’analyse des divers enjeux, il faut prendre un certain nombre de décisions quant aux modalités qui seront nécessaires pour réaliser l’effort de changement; il faut le préparer.
À cet effet, on doit s’intéresser à trois dimensions :
•la position des acteurs stratégiques pour déterminer ceux qui devraient collaborer et ceux auprès de qui il faudrait intervenir;
• l’approche de gestion qui serait la mieux adaptée à la situation;
• le plan d’action à suivre pour la mise en oeuvre du changement.
4Quelles(s) personne(s) ou quel(s) groupe(s) serait-il opportun d’associer à la préparation du changement, soit pour bénéficier de leur apport, soit pour obtenir leur collaboration ?
LES ACTEURS EN PRÉSENCE
PQuelles personnes, ou groupes, sont les plus susceptibles d’être touchés par votre proposition de changement au niveau du personnel des pairs, des partenaires, des clients?
PDans les organisations, on assiste à la formation de groupes
plus ou moins formels, gravitant autour de quelques leaders; on les appelle des coalitions. Quelles sont les coalitions présentes dans votre organisation?
PÊtes-vous associé à une coalition influente?
– Si ce n’est pas le cas, pouvez-vous compter sur l’appui clair
de votre supérieur pour la mise en oeuvre du changement?
PQuelle et la position dominante des membres de votre organisa on à l’égard du changement proposé?
Supporteur Supporteur Ambivalent Opposant Opposant Indifférent
actif passif passif actif
PComment allez-vous faire pour constituer une masse critique de gens qui acceptent votre changement et l’appuient activement?
•Êtes-vous capable de mobiliser les principaux leaders d’opinion (les personnes les plus crédibles dans l’organisation) en faveur de l’effort de changement?
•Sinon, êtes-vous capable de convaincre un grand nombre d’individus du bien-fondé de ce changement?
•Sinon, vous devrez compter essentiellement sur votre autorité. Etes-vous dans une position pour le faire?
PQuels acteurs seront vos meilleurs collaborateurs pour la promotion et la mise en oeuvre du changement?
PSur quels acteurs faudra-t-il concentrer vos efforts pour réussir le changement recherché?
LE CHOIX D’UNE APPROCHE DE CESTION
PComme individu, possédez-vous suffisamment d leadership pour amener les gens à adopter volontairement votre vision de changement à implanter?
üEn tant que gestionnaire, possédez-vous assez d’autorité dans l’organisation pour, au besoin, imposer le changement?
FEn général, plus les membres de l’organisation perçoivent pressions importantes dans l’environnement, plus ils sont réceptifs et plus on devrait recourir à une approche de gestion conciliante (participative). Egalement, Plus les gens sont en accord avec l’idéologie véhiculée par le changement, plus ils sont réceptifs et plus on devrait recourir à une approche de gestion conciliante (participative).
üLes membres de votre organisation perçoivent-ils des pressions extérieures poussant l’organisation dans la voie du changement.
üLes objectifs du changement correspondent-ils aux orientations que souhaitent les membres de l’organisation?
üÀ la lumière des deux paramètres précédents, quelle approche serait la mieux adaptée pour maximiser les chances de succès.
Style style
conciliant Contraignant
Habilitation suggestion incitation négociation consultation pression imposition
cogestion
üQuel rythme serait le mieux adapté à votre situation pour l’implantation du changement?
O lent O accéléré O par étapes
LE PLAN D’ACTION
üAvez-vous prévu des actions ou des mesures pour tous les objectifs de changement que vous avez fixés?
üAvez-vous procédé à une évaluation sommaire des coûts de toutes natures et des bénéfices prévus?
FLes bénéfices directs et indirects prévus sont-ils supérieurs aux coûts engendrés par l’implantation du changement?
FSi le degré d’incertitude est élevé dans votre organisation, avez-vous prévu un scénario de rechange?
üAvez-vous défini un calendrier de mise en oeuvre?
üQuels mécanismes avez-vous prévus pour assurer une coordination, une supervision et un contrôle efficaces des éléments du plan d’action?
üÀ qui sera confié le pilotage du changement aux différents paliers de 1’organisation?
üComment avez-vous inciter les gestionnaires à assurer le suivi requis?
üAvez-vous prévu des mécanismes de révision périodique?
LA GESTION DU CHANGEMENT
La véritable «gestion» du changement commence après que les décisions sont prises, c’est-à-dire au moment où on procède à la mise en œuvre. Surviennent alors toutes sortes de réactions et de phénomènes qui demandent au gestionnaire d’assurer un encadrement particulier. Le pilotage d’une organisation en mutation est une opération complexe qui peut s’avérer très enrichissante si elle est bien maîtrisée, mais qui peut aussi devenir un cauchemar.
La gestion d’un changement comporte trois volets importants :
• la gestion de la période de transition
• le monitorage du changement durant la mise en oeuvre
• l’évaluation des impacts du changement, pendant et à la fin de la période de mise en oeuvre.
4Quelle(s) personne(s) ou quel(s) groupe(s) serait-il opportun d’associer à la gestion du changement, soit pour bénéficier de leur apport soit pour obtenir leur collaboration?
LA GESTION DE LA TRANSITION
FLa période de transition suscitera des réactions de toutes sortes chez les membres de l’organisation, chez les pairs, citez les partenaires et chez les clients. Une gestion adéquate de la transition devrait tenir compte de cet éventail de réactions.
ü Parmi les mesures qui suivent, lesquelles utilisez-vous pour assurer une gestion efficace de la transition?
• Recueillir périodiquement les réactions des clients, des destinataires, des collègues, des partenaires.
• Rappeler souvent les objectifs poursuivis par ce changement.
• Ajuster le rythme d’implantation aux circonstances.
• Assurer une présence régulière dans votre unité
opérationnelle.
• Accorder une attention aux individus et souligner leurs efforts.
• Fournir un soutien suffisant pour maintenir la motivation.
• Procéder à des évaluations ponctuelles.
• Corriger au fur et à mesure les dysfonctions rapportées.
• Diffuser des rapports d’avancement.
üParmi les mécanismes qui suivent, lesquels utilisez-vous pour assurer une gestion efficace de la transition?
• Un groupe de suivi/pilotage du changement.
• Des opérations de «bilan provisoire».
• Des moyens d’information spécifiques.
• Des focus-éclair.
• Des activités de soutien.
• De la supervision individuelle.
• Des séances de résolution de problèmes.
• La délégation de mandats.
• Des outils de collecte d’information.
FSi votre organisation est aux prises avec plusieurs changements à intégrer en temps, vous devriez accorder. une attention particulière4 aux phénomènes suivants, qui se produisent souvent dans ces cas :
• une tendance à I ‘éclatement dans l’organisation;
• de la compétition entre les changements en cours;
• de la confusion dans le fonctionnement;
de l’essoufflement chez les membres de 1’organisation,
• des pressions de la clientèle, des pairs, des partenaires.
L’ÉVALUATION DES RESULTATS
PQuelle approche allez-vous adopter pour gérer le processus d’évaluation? (Souvent une approche analogue à celles retenue pour la gestion du changement est appropriée.)
PAvez-vous défini des indicateurs pour savoir quoi évaluer? Il devraient normalement toucher les objets suivants :
• Les résultats recherchés par le changement ont ils été atteints
• Le rapport coûts/bénéfices est-il conforme aux prévisions?
• Compte tenu de l’évolution de la conjoncture, le changement a-t-il permis d’ ‘améliorer la position de l’organisation?
• La mise en oeuvre du changement a-t-elle provoqué des effets négatifs imprévus sur
• les clientèles?
les autres systèmes de l’organisation?
• les partenaires de l’organisation?
• le personnel?
PAvez-vous prévu des mécanismes pour la diffusion des résultats de l’évaluation et pour assurer son suivi?
INTERVENIR EN CONTEXTE DE CRISE
FOn reconnaît une véritable situation de crise à la combinaison des indicateurs suivants :
• La situation met en cause l’intégrité et la survie de l’organisation.
• L’organisation n’a pas le choix; la pression est telle, qu’elle doit délaisser temporairement ses opérations courantes et
envisage immédiatement une intervention majeure.
• Le niveau d’incertitude est très élevé et l’organisation ne dispose pas des ressources nécessaires à la conception et à la mise en oeuvre des actions requises.
• L’organisation n’a presque aucune latitude. Sa marge de manoeuvre est nulle par rapport au contenu des actions requises et par rapport aux modalités de mise en oeuvre.
• On doit composer avec un contexte d’hostilité à l’externe, et à l’interne les alliances ne sont pas suffisantes pour être un actif sur lequel on peut compter.
PVotre organisation rencontre-t-elle en ce moment les critères d’une véritable situation de crise?
– Si non i1 se peut que ce soit une situation d’alerte ou une situation d’urgence. Bien que ces deux situations soient préoccupantes, elles devraient être gérées comme toute autre situation, avec cependant un niveau d’attention plus élevé.
– Si oui, il faut habituellement recourir à une approche de gestion en trois étapes, ayant les caractéristiques suivantes :
• une analyse préliminaire, où on procède à une évaluation limitée de la conjoncture;
• l’intervention de crise, où on se centre exclusivement sur les zones qui sont essentielles à la protection de 1’ organisation;
• le suivi du changement, où on tente de corriger les effets secondaires et de cicatriser les inévitables « blessures» produites par la situation de crise.
P Au niveau de l’analyse préliminaire, on devrait :
• choisir les objets d’analyse;
• définir les mécanismes de fonctionnement;
• constituer une équipe de pilotage;
• définir des règles pour concilier les exigences du quotidien avec les exigences de la crise.
P Au niveau de l’intervention de crise elle-même, ou devrait
• s’assurer de la pertinence des interventions;
• adopter un style plutôt directif;
• faire circuler beaucoup d’information et d’explications;
• se donner des mécanismes de coordination nombreux, simples et rapides;
• se doter d’un tableau de bord permettant un suivi régulier de l’évolution de la situation.
PAu niveau du suivi du changement, on devrait
• identifier les zones «sinistrées» de l’organisation et voir à réparer les séquelles;
• identifier les effets secondaires du changement et les corriger
• poser des actions qui vont aider à refaire l’image de l’organisation;
• voir dans le fonctionnement quotidien ce qu’il faut modifier pour s’adapter aux nouveautés introduites dans l’organisation.
Glossaire
Analyse stratégique
Démarche structurée permettant d’établir d’abord l’état de santé d’une organisation, puis la nature des actions susceptibles de la protéger ou de l’améliorer. L’analyse est stratégique au sens où elle s’intéresse à la qualité de la relation entre l’organisation et son environnement et, par conséquent, aux éléments susceptibles d’influencer son évolution et sa suivie.
Autorité
Capacité qui fournit à son détenteur le droit de prendre formellement des décisions et de les faire appliquer, avec la possibilité de recouvrir aux contraintes. L’autorité pose des enjeux de légitimité ; lorsque son exercice est perçu comme adapté, il suscite la confiance et le respect de l’entourage.
Capacité de réponse d’une organisation de faire face aux pressions de son environnement. Elle s’exprime sous la forme d’un continuum comportant cinq configurations de base : capacité de réponse élevée, adéquate, passable, limitée, faible.
Coalition
Regroupement de personnes en cellules plus ou moins formelles et plus ou moins cohésives gravitant autour de quelques individus qui agissent comme leaders. Une coalition est dominante si elle tend à acquérir plus de pouvoir que les autres.
Crise
Situation où les pressions favorisent une rupture, ce qui a pour effet de compromettre à court terme, sinon la survie, du moins l’intégrité de l’organisation, et face à laquelle il n’existe pas de réponses immédiatement ou facilement accessibles.
Dé cristallisation
Première étape de l’intégration d’un changement chez l’individu.
Correspond à la période pendant laquelle on remet en question certaines pratiques dans une organisation, pour envisager l’adoption de nouvelles.
Destinataire
Personne visée par les diverses interventions destinées à produire le changement.
Effet secondaire
Effet provoqué par la mise en œuvre du changement, qui généralement était difficile à prévoir, et qui entraîne des conséquences indésirables.
Environnement externe
Ensemble des factures externes (par ex., marché, groupes de pression, médias, réglementation, phénomènes sociaux, conjoncture économique,(c) qui occupent une place significative dans l’évolution et dans la dynamique de l’organisation.
Habilitation
Approche de gestion du changement qui consiste à accorder une grande autonomie aux destinataires.
Supposition
Approche de gestion du changement qui consiste à ne laisser aucune place aux destinataires dans le processus décisionnel.
Indicateur
Dans une démarche d’évolution, type d’information auquel une organisation a recours pour apprécier l’évolution d’une mesure ou d’une action. Par exemple, le nombre de plaintes, les délais, le nombre de griefs, progression du prix unitaire des services, etc.
Leadership
Capacité qui fournit à son détenteur la possibilité d’influencer les autres, sur base de leur choix volontaire ; ce sont les gens qui choisissent de suivre le leader. Le leadership se joue autour de la crédibilité ; il est source inspiration et suscite la mobilisation.
Base critique de supporteurs du changement dépasse celui s’opposants
Monitorage
Opération qui vise à situer le degré d’intégration du changement chez les destinataires et à déterminer, les cas échéant, les ajustements à apporter à approche retenue pour sa mise en œuvre. Le monitorage d’un changement comprend l’ensemble des activités qui visent à mesurer, à évaluer et à apprécier comment les destinataires réagissent au changement durant la période d’implantation.
Organisation
Unité de travail regroupant un certain nombre de personnes, dirigée par un ou plusieurs gestionnaire(s) et ayant un mandat formel à exécuter. Elle peut être de petite ou de grande taille. Le terme s’applique autant à l’ensemble d’un ministère qu’à une section, une direction, un service.
Organisation intelligente
Organisation qui a acquis les compétences nécessaires pour vivre en « état du changement » pendant une période prolongée et qui fait un effort explicite pour que ses membres :
*demeurent à l’affût des fluctuations de l’environnement en vue d’y trouver des réponses adaptées ;
*réutilisent les résultats des expériences pour améliorer continuellement fonctionnement de l’organisation.
Pouvoir
Capacité qu’a un individu (ou un groupe) d’amener d’autres personnes à penser ou à agir autrement.
Recristallisation
Troisième étape de l’intégration d’un changement chez l’individu.
Correspond à la période au cours de laquelle les nouvelles pratiques deviennent plus naturelles ; elles s’harmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font désormais de plus en plus partie des mœurs.
Résistance au changement
Réaction de défense à l’endroit d’une initiative de changement.
Théorie du champ de forces
Théorie selon laquelle, pour produire un changement, il faut modifier les « forces » qui agissent dans le champ dynamique afin que la situation existante se déséquilibre, en faveur d’un nouvel état d’équilibre plus proche de la situation désirée.
Transition
Deuxième étape de l’intégration d’un changement chez l’individu.
Correspond à la période durant laquelle on s’initie au nouveau mode de fonctionnement et on expérimente les « nouvelles façons » de faire les choses
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