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Dans les années 1990, externaliser était appréhendé comme une action de sous-traitance pour faire faire ce que l’on pouvait faire soi-même.

Dans les années 2000, externaliser se lit comme une action de sous-traitance pour déléguer une fonction…

La définition plus communément admise de l’externalisation (outsourcing ou facility management chez nos amis anglo-saxons), se résume par le fait de confier à un tiers pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs activités nécessaires à son fonctionnement, décrites le plus souvent sous forme de résultats attendus, le prestataire étant le seul responsable des moyens à mettre en oeuvre.

Bien entendu, les avantages attendus des opérations externalisées sont nombreux. Il est intéressant de noter que sur la base du Baromètre de l’Outsourcing d’Ernst & Young, le coût est de loin l’avantage le plus souvent cité par les entreprises, puis vient le fait de pouvoir déterminer des charges fixes de services ou de fonctions (notamment celles comportant une variabilité peu maîtrisable ou des aléas substantiels).

Dans le métier de la maintenance industrielle, les entreprises attendent davantage des économies liées à l’amélioration de la performance de l’activité externalisée à prix constant plutôt qu’une hausse des prix pour une meilleure qualité de service, dont l’impact en terme de coût serait moins perceptible.

L’attente de coûts optimisés repose en grande partie sur le fait qu’un prestataire maîtrise un métier spécifique, coeur de sa propre activité, contrairement à l’entreprise.

Ainsi, qualité et compétences demeurent des critères de sélection d’un prestataire. Car au-delà des économies, les entreprises recherchent des compétences qui pourront contribuer à améliorer l’organisation dans son ensemble en optimisant les interfaces entre les fonctions supports et les fonctions principales.

Et la conséquence logique du processus d’externalisation est plus de souplesse et plus de simplicité, chaque fois que cela se déroule dans de bonnes conditions. Les contraintes de personnel et d’ajustement des ressources reposent sur le prestataire et non plus sur l’entreprise.

La résultante d’un contrat d’externalisation équilibré est le partage des risques. Elle s’accroît à mesure que les incertitudes et les pressions s’accentuent sur les entreprises.

En conclusion, la question d’externaliser ou pas est fonction de l’importance stratégique que revêt le service externalisé. Mais dans tous les cas, externaliser suppose de développer une compétence dans la définition de ses besoins et le pilotage de contrats externalisés, ce que l’on appelle communément la gouvernance. Cette gouvernance, pour être efficace, requiert de maintenir en interne une compétence technique forte et de concevoir la relation partenariale dans le cadre “d’entreprise élargie” (gagnant-gagnant).

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